Was etablierte Familienunternehmen und Start-ups voneinander lernen können
Wie bleiben etablierte Familienunternehmen innovativ? Was braucht es, damit Zukäufe und neue Technologien tatsächlich Teil einer Organisation werden? Und was können etablierte Unternehmen und Start-ups voneinander lernen? Darüber sprach Dr. Walid Esmatyar, Private Credit, Strategy & Growth bei Berenberg, mit Daniel Beringer, CEO und Managing Partner von GREENPEAK Partners, im Rahmen der Berenberg Masterclass „Brückenbauer der Wirtschaft“ auf der MyWay Konferenz (Strategiegipfel für Familienunternehmen).
GREENPEAK Partners verfolgt einen Develop-Buy-&-Build-Ansatz und baut aus spezialisierten Unternehmen größere Plattformen auf. Im Mittelpunkt des Gesprächs stand deshalb weniger die Frage, ob etablierte Unternehmen innovativ sein können; sondern was sie und Start-ups voneinander lernen können und welche Voraussetzungen es dafür braucht.
Herr Beringer, Sie beschäftigen sich intensiv damit, Unternehmen aufzubauen und weiterzuentwickeln. Was braucht es, damit unterschiedliche Unternehmen erfolgreich zusammenwachsen?
Ein ganz wesentlicher Punkt ist eine echte Willkommenskultur. Wenn Unternehmen zusammenkommen, reicht es nicht, Strukturen auf dem Papier zusammenzuführen. Menschen müssen das Gefühl haben, dass unterschiedliche Perspektiven tatsächlich erwünscht sind.
Gerade etablierte Unternehmen haben häufig über viele Jahre eine sehr starke eigene Kultur entwickelt. Das ist zunächst einmal eine Stärke. In einer Integration wird sie zur Hürde, sobald daraus die Haltung erwächst: Was sich bewährt hat, ist auch künftig der richtige Weg.
Deshalb braucht es eine Willkommenskultur, die bewusst Offenheit schafft. Dazu gehören Kommunikation auf Augenhöhe, ein ernsthafter Umgang mit abweichenden Meinungen und ein gemeinsames Bild davon, wofür die neue Organisation stehen soll.
Wie lässt sich eine solche Kultur konkret schaffen?
Es beginnt beim eigenen Verhalten. Hierarchische Grenzen abzubauen ist dabei meist der wichtigste erste Schritt.
Danach braucht es aber auch Strukturen. Wirkungsvoll sind dabei Formate, in denen Menschen regelmäßig zusammenkommen und sich austauschen. Auch eine gemeinsame Mission und Vision spielen eine wichtige Rolle. Auch die Marke sollte man nicht unterschätzen. Sie wirkt wie ein Trikot: Sie schafft Identifikation und macht sichtbar, wofür man gemeinsam steht. Kultur entsteht also nicht durch eine einzelne Maßnahme. Sie entsteht durch Verhalten, gemeinsame Strukturen und sichtbare Symbole.
Viele Unternehmen wollen über Beteiligungen, Kooperationen oder eigene Innovationsbereiche näher an Start-ups heranrücken bzw. an neuen Technologien partizipieren. Was ist dabei entscheidend?
Zunächst sollte sehr klar sein, welches Ziel man verfolgt. Geht es um Technologie? Um Zugang zu neuen Märkten? Um zusätzliche Wertschöpfung? Oder darum, ein neues Geschäftsmodell kennenzulernen?
Davon hängt ab, welches Instrument sinnvoll ist. Unternehmen können sich zunächst über externe Innovationsökosysteme mit neuen Technologien beschäftigen, Minderheitsbeteiligungen eingehen oder intensivere Partnerschaften aufbauen. Je näher eine solche Zusammenarbeit allerdings an das bestehende Unternehmen heranrückt, desto wichtiger wird wieder die Integrationsfähigkeit. Eine Technologie zu identifizieren, ist das eine; sie in eine gewachsene Organisation zu übertragen, etwas ganz anderes.
Kann Innovation innerhalb eines etablierten Unternehmens überhaupt dieselbe Geschwindigkeit entwickeln wie in einem Start-up?
Nicht unbedingt und sie muss es vielleicht auch nicht. Das lässt sich mit einem Schnellboot und einem Tanker vergleichen. Ein Start-up kann sehr schnell die Richtung verändern. Es probiert aus, verwirft und entwickelt sein Produkt so lange weiter, bis es seinen Markt gefunden hat. Diese Flexibilität ist eine enorme Stärke.
Ein großes Unternehmen hat dafür andere Fähigkeiten. Es kann viele Menschen über lange Zeiträume auf ein gemeinsames Ziel ausrichten. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wer macht es besser? Sondern: Was können beide Seiten voneinander übernehmen?
Was können etablierte Familienunternehmen konkret von Start-ups lernen?
Vor allem die Bereitschaft, Veränderungen früh wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Ein großes Unternehmen kann seine Richtung naturgemäß nicht innerhalb kürzester Zeit komplett verändern. Umso wichtiger ist es, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Dazu gehört auch die Bereitschaft, kalkulierte Risiken einzugehen und bestehende Annahmen immer wieder zu hinterfragen. Dieses Mindset ist etwas, das große Organisationen von jungen Unternehmen lernen.
Und sie können lernen, Wachstum aktiver zu denken. Viele etablierte Mittelständler und Familienunternehmen wachsen rein organisch und eher risikoavers. Aus der Venture-Capital- und Private-Equity-Perspektive kommen Hebel hinzu, die sonst selten genutzt werden: programmatisches M&A im Sinne von Buy-and-Build, das Denken in Plattformen und ein professionalisiertes Business Development.
Wichtig ist dabei, solche Playbooks nicht eins zu eins zu übertragen. Man tauscht sich über bewährte Praktiken aus, und das etablierte Unternehmen entwickelt daraus seinen eigenen Weg – einen, der zu seiner Kultur passt.
Und umgekehrt: Was können Start-ups von etablierten Familienunternehmen lernen?
Sehr viel. Struktur ist nichts Negatives. In jungen Unternehmen herrscht anfangs oft ein bewusst zugelassenes Maß an Chaos. Das erzeugt Geschwindigkeit, stößt mit wachsender Größe aber an Grenzen.
Etablierte Unternehmen wissen, wie man Prozesse schafft, Verantwortlichkeiten definiert und Organisationen skalierbar macht. Diese Fähigkeiten werden auch für ein Start-up spätestens dann wichtig, wenn aus einer guten Idee ein dauerhaft erfolgreiches Unternehmen werden soll. Dazu gehört auch das Verständnis für Eigentümerschaft. Ein guter Eigentümer wird man nicht durch Zufall, sondern durch Ausbildung: indem man lernt, wie ein Unternehmen wirklich funktioniert und wie man mit Gesellschaftern, Gremien und Management umgeht. Diese Schule durchläuft man in gewachsenen Strukturen ebenso wie im Private Equity, wo man nüchtern und frei von Emotion lernt, der bestmögliche Eigentümer zu sein.
Deshalb brauchen beide Welten einander. Die eine Seite bringt Geschwindigkeit, Experimentierfreude und Veränderungsbereitschaft mit, die andere Erfahrung, Strukturen und Skalierungsfähigkeit.
Gerade in Familienunternehmen stellt sich diese Frage auch generationenübergreifend. Welche Rolle spielt die nächste Generation dabei?
Eine sehr große; vorausgesetzt, sie bringt eigene Erfahrung mit. Bei mir gab es damals schlicht keine freie operative Rolle im Familienunternehmen. Heute gilt: Kein freier Stuhl ist der beste Katalysator für unternehmerische Reife und für die eigene Motivation.
Wer sich außerhalb des schützenden Familienumfelds beweisen muss, lernt das Handwerk ungefiltert. Spätestens ab der zweiten oder dritten Generation entsteht diese Qualifikation ohnehin nur über operative Erfahrung in anderen Unternehmen. Kurz gesagt: Markterfolg ersetzt familiäre Legitimation.
Genau das macht die nächste Generation zur Brücke zwischen beiden Welten. Wer im Start-up- und Beteiligungsumfeld einen eigenen Track Record aufgebaut hat, wird im eigenen Haus nicht nur als Sohn oder Tochter wahrgenommen, sondern als Impulsgeber auf Augenhöhe; gegenüber Gesellschaftern, Beirat und operativem Management.
Welche Rolle spielt dabei das Management?
Eine sehr große. Wenn die Idee und der Markt attraktiv sind, braucht man die richtigen Menschen, um daraus ein Unternehmen aufzubauen.
Neben fachlicher Erfahrung sind dabei insbesondere unternehmerische Eigenschaften entscheidend: Resilienz, Beharrlichkeit und die Fähigkeit, andere Menschen mitzunehmen. Gerade wenn Unternehmen schnell wachsen und unterschiedliche Organisationen zusammengeführt werden, ist die Qualität der Führung entscheidend.
Zum Abschluss: Was macht für Sie einen guten „Brückenbauer der Wirtschaft“ aus?
Es geht vor allem darum, vermeintliche Gegensätze miteinander zu verbinden: Stabilität und Veränderung, Erfahrung und neue Ideen, große Organisationen und unternehmerische Geschwindigkeit.
Für Familienunternehmen gehört eine klare Haltung dazu: Company First. Familienthemen bleiben draußen, und Familienmitglieder gehören unter normalen Umständen nicht in die operative Organisation. Ihr Beitrag liegt in der Eigentümerrolle und in den Gremien; dort, wo sie Strategie, Kapital und Kultur langfristig prägen.
Etablierte Unternehmen müssen nicht zu Start-ups werden und Start-ups nicht zu Konzernen. Wenn beide Seiten die Stärken der anderen ernst nehmen, können aus sehr unterschiedlichen Ausgangspunkten gemeinsam neue, erfolgreiche Unternehmen entstehen.
Unsere Perspektive: Warum Brückenbauen strategische Arbeit ist
Die Brücke zwischen etablierten Familienunternehmen und der Start-up-Welt entsteht nicht von allein. Sie entsteht dort, wo beide Sprachen gesprochen werden: die der gewachsenen Eigentümerstruktur und die des schnell skalierenden Unternehmens. Wer zwischen ihnen übersetzen kann, spricht ihre Sprache. Diesem Verständnis folgt das Engagement von Berenberg für diesen Strategiegipfel. Die entscheidenden Impulse für Familienunternehmen entstehen heute im Austausch: zwischen den Generationen, zwischen Eigentümern und Management, zwischen gewachsenem Geschäft und neuen Geschäftsmodellen. Formate wie diese Masterclass schaffen dafür den Raum und folgen demselben Gedanken wie unsere Beratung: zuerst zuhören, dann einordnen, dann gestalten.
Der Beitrag von Berenberg ist ein doppelter. Wir begleiten Unternehmerfamilien über Generationen hinweg in Strategie-, Kapital- und Nachfolgefragen; in einer Kontinuität, die sich an Generationen bemisst und nicht an Quartalen. Und wir arbeiten täglich mit Unternehmen, die wachsen, zukaufen und ihre Kapitalstruktur an neue Ambitionen anpassen. Aus dieser Doppelperspektive entstehen Lösungen, die der jeweiligen Eigentümerlogik folgen, statt sehr unterschiedliche Ausgangslagen auf eine Standardantwort zu reduzieren.
Dr. Walid Esmatyar kennt beide Welten: die operative Realität wachstumsorientierter Unternehmen und die Anforderungen gewachsener Eigentümerstrukturen. In seiner Rolle bei Berenberg verbindet er beides an der Schnittstelle von Strategie, Wachstum und Kapitalstruktur und entwickelt Formate wie diese Masterclass, in denen beide Welten zusammenfinden.
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Dr. Walid Esmatyar
Dr. Walid Esmatyar ist bei Berenberg im Bereich Private Credit tätig. Dort arbeitet er übergreifend an der Weiterentwicklung der Private Credit-Plattform und treibt Wachstumsinitiativen voran. Er verfügt über mehr als zehn Jahre Berufserfahrung an der Schnittstelle von Strategie, Business Development und Finance. Seine Laufbahn begann in der Unternehmensberatung bei PwC und führte ihn über die Deutsche Asset Management ins Venture-Umfeld. Er ist ausgebildeter Bankkaufmann, promovierter Verhaltensökonom und als Dozent in den Bereichen Cost Management, Accounting und Controlling tätig.