Trends bei Family Offices

Familienvermögen und Familienunternehmen sind eine zentrale Säule der Wirtschaft. Traditionell orientierte Familienunternehmen stehen im 21. Jahrhundert vor neuen Herausforderungen. Sie müssen Risiken im Zusammenhang mit erhöhter Volatilität und kürzeren Krisenzyklen begegnen. Sowohl Familienunternehmen als auch Unternehmerfamilien müssen finanziell unabhängiger werden, um in Krisenzeiten standhaft zu bleiben. Gleichzeitig findet ein Generationswechsel auf die Generation Y und Z statt, der Katalysator für viele weitere Entwicklungen im Family-Office-Bereich ist.

Welche Trends und Herausforderungen prägen die Arbeit von Family Offices?
Nach einem turbulenten Jahr 2022 ist auch der Ausblick auf das Jahr 2023 von bleibenden Unsicherheiten geprägt. Inflation und daraus folgende Zinserhöhungen, eine mögliche globale Rezession und Energiekrise, Krieg in Europa und eine sich verändernde geopolitische Situation sind nur einige Herausforderungen, mit denen sich Family Offices auch in diesem Jahr auseinandersetzen werden.

Gleichzeitig gibt es einen übergeordneten Megatrend, mit dem sich viele Family Offices momentan beschäftigen und in der Zukunft beschäftigen müssen: der demografische Wandel und die Übergabe des Vermögens an die nachfolgende „Millennials“-Generation. Dieser Transformationsprozess wird unserer Meinung nach einen maßgeblichen Einfluss auf der organisationalen Ebene und bei der Kapitalanlage von Family Offices haben. Nachfolgend wollen wir zunächst organisationale und anschließend anlagebezogene Trends unter dem Gesichtspunkt dieser Transformation näher beleuchten und deren Implikationen auf Family Offices darlegen.

Organisationale Trends

Nachfolgeplanung

Der Generationswechsel bei Unternehmerfamilien stellt für einen großen Teil der Family Offices eine Herausforderung dar. Eine Untersuchung der UBS aus dem Jahr 2019 hat ergeben, dass über ein Drittel der Unternehmer und Unternehmerinnen der Meinung sind, dass die nächste Generation entweder noch zu jung oder nicht ausreichend qualifiziert sei, um die Verantwortung für das Familienunternehmen zu übernehmen. Ein weiteres Drittel hingegen möchte die Kontrolle über das Vermögen nicht abgeben. Dies stellt auch die Family Offices vor Herausforderungen. Das Family Office sollte nicht nur über Fachkompetenzen verfügen, sondern

auch die Ziele und Werte der Familie, die sie vertreten, teilen und in die (Nachfolge-) Strategie implementieren. Der Geschäftsführer des Family Offices oder andere führende, operativ tätige Familienmitglieder müssen darauf vorbereitet sein, als Coach die nächste Generation vor, während und auch noch kurz nach dem Übergabeprozess zu unterstützen. Dies umfasst die Aneignung neuer Fähigkeiten und auch die Zurücknahme der eigenen Person in dieser moderierenden Funktion. Insbesondere in der Vorbereitung sind die Mitarbeiter des Family Offices zu berücksichtigen, da es für sie notwendig wird, sich neue Beziehungen zur Familie aufzubauen und die Werte und Ansätze der neuen Generationen anzunehmen – ein Aspekt, der gerne unterschätzt wird. Die Rolle des Family Offices in der Übergabe wird umso bedeutender, wenn die nachfolgende Generation nicht ausreichend vorbereitet wurde und ausgebildet ist. In diesem Fall sollte das Family Office unterstützend zur Umsetzung der oben genannten Bausteine dienen, damit die Nachfolger/-innen in ihre Aufgaben hineinwachsen und nicht in Abhängigkeiten und Passivität rutschen.

Professionalisierung und Internationalisierung

Mit der Nachfolgeplanung eng verbunden sind die zunehmende Professionalisierung der internen Strukturen und Prozesse in Bereichen wie Steuern, Recht, Controlling, Philanthropie, Internationalisierung und die unterschiedlichen Schwerpunkte in der Kapitalanlage. Daraus wird ersichtlich, dass sich Family Offices vielen verschiedenen – fachlichen und persönlichen – Herausforderungen gegenübersehen. Die Komplexität des Geschäfts von Family Offices wird in der Regel größer. Auch die gestiegenen Ansprüche der Nachfolgegeneration in Bezug auf Nachhaltigkeit und Impact erfordern zusätzliche Kompetenzen. Außerdem ist die Erstellung bzw. die Überarbeitung einer professionellen Family-Governance-Struktur unter Berücksichtigung der Anforderungen und Wünsche der Nachfolgegeneration maßgeblich. Unter anderem müssen hier die Einbindung der Nachfolgegeneration sowie die Aufsicht der Family Offices geregelt werden. Wie die Professionalisierung ausgestaltet werden kann, hängt von der Grundsatzentscheidung „buy or build“ ab.
Es gilt zu entscheiden einige der Tätigkeiten an spezialisierte Anbieter zu delegieren oder das entsprechende Personal selbst zu beschäftigen und internes Know-how aufzubauen. Der gesamte Prozess dient der Etablierung einer effizienten und beständigen Family-Office-Governance-Struktur, die den gestiegenen Anforderungen und immer neuen Regulierungen gerecht werden kann.
Beobachten lässt sich auch eine Professionalisierung und damit einhergehend eine Internationalisierung in der Ausbildung der Generation Y und Z in Unternehmerfamilien. Durch die weltweite Streuung der Familienmitglieder ergeben sich abhängig von dem Aufenthaltsort neue juristische und steuerrechtliche Anforderungen an das Family Office. In vielen Fällen werden aus temporären Auslandsaufenthalten permanente Lebenssituationen. Hier ist es Aufgabe des Family Offices, die Internationalisierung der Familie professionell zu begleiten und proaktiv Lösungen für die Familie und die Nachfolgegeneration zu erarbeiten – in manchen Fällen kann dies sogar zu einer weiteren Family-Office-Struktur im Ausland führen.

Digitalisierung

Die Generation Y und Z, die naturgemäß eine hohe Affinität zu digitalen Lösungen aufweisen, sind darüber hinaus ein Treiber des digitalen Wandels im Family Office. Ein hoher Digitalisierungsgrad ermöglicht es, Prozesse gleichzeitig schlanker zu gestalten und zu optimieren. Das setzt wiederum Kapazitäten für mehr Produktivität frei. Die digitale Überwachung der Vermögenswerte, automatische Erstellung von Reportings und digitale Schnittstellen zu (Steuer-)Beratern sowie Banken sind nur einige Beispiele hierfür. Auch eine App für die Übersicht aller Vermögenswerte betrachtet die jüngere Generation als selbstverständlich.

Cybersecurity

Ein Folgeeffekt der Digitalisierung sind Hackerangriffe und Cybersecurity-Risiken, die deutlich zugenommen haben und eine Bedrohung für viele Family Offices darstellen. Deutlich wird dies am Beispiel des nordamerikanischen Family-OfficesMarktes. Über ein Drittel der Befragten in einer Studie von Campden Wealth wurde bereits Opfer eines Hackerangriffs. Trotzdem verfügen 31 % noch über keinen Cybersecurity-Plan und fühlen sich nicht gut genug vorbereitet, sollte es zu einem Hackerangriff kommen. In einer Befragung der Allianz haben Risikomanagementexperten Cybervorfälle als das größte Geschäftsrisiko bewertet – noch vor einem Betriebsausfall.

Anlagebezogene Trends

Der Generationswechsel und die aktive Einbringung der Generation Y und Z können auch wechselnde Anforderungen an die Kapitalanlage von Family Offices darstellen.

Direktbeteiligung

Seit einigen Jahren investieren Single Family Offices stetig mehr in Private Equity mit einem zunehmenden Fokus auf Direktbeteiligungen, häufig in Form von CoInvestments. In einer Umfrage unter Family Officern auf der Berenberg Single Family Office Konferenz 2022 mit 70 Teilnehmern gaben 78 % an, ihr Engagement
in Private Equity steigern zu wollen. Und 55% der befragten Teilnehmer möchten ihr Direktbeteiligungsportfolio auf- und ausbauen. Dies ermöglicht eine zielgenauere Allokation ihres Kapitals auf Unternehmen, die dem Fokus und der Kompetenz des Family Offices entsprechen. Gleichzeitig schlägt das Unternehmerherz der Prinzipale bei Beteiligungen höher als bei Finanzprodukten.

Gerade Direktbeteiligungen können ein gutes Mittel sein, die Generation Y und Z an das Unternehmertum heranzuführen und sich im Single Family Office einzubringen. Häufig ist bei vermögenden Unternehmerfamilien zu beobachten, dass der jüngeren Generation bei Investments in Unternehmen mit Venture-Capital-Charakter die Verantwortung übertragen oder das von der Nachfolgegeneration gegründete Start-up-Unternehmen unterstützt wird.
Durch die Einbringung von Branchenwissen, persönlichen Netzwerken und eigenem unternehmerischen Know-how können Synergien zwischen den einzelnen
Portfolio-Unternehmen erzielt und ein eigenes Ökosystem aufgebaut werden. Auch hierzu kann die jüngere Generation ihren Beitrag leisten, neue Ideen und Geschäftsmodelle einzubringen. Beispielsweise ist der Generation Y und Z das Thema Nachhaltigkeit wichtig, so dass Family Offices sich zunehmend in Sektoren wie beispielsweise Energy-Transition oder Digital Health engagieren. Direktbeteiligungen sind nicht nur für die strategische Ausrichtung des Family Offices, sondern auch für die Nachfolgeplanung von Relevanz. So verfolgen Family Offices häufig das Ziel, einen Anteil von mindestens 25% an dem jeweiligen Zielunternehmen zu erwerben, um eine erbschaftssteuerliche Begünstigung zu erreichen. Gleichzeitig sichern sie sich über die erworbene Sperrminorität relevanten Einfluss im Unternehmen – so können beispielsweise eigene Wertvorstellungen und Nachhaltigkeitskriterien über einen Beiratssitz in das akquirierte Unternehmen eingebracht werden. Durch eine solche Strategie kann dem Impact-Anspruch der Nachfolgegeneration Rechnung getragen werden.

Kryptoassets

Häufig sind es die „Millennials“, die aufgeschlossener gegenüber digitalen Assets bzw. Kryptoassets sind. Laut dem „Global Family Office Report 2022“ von UBS Global sind rund 26% der Family Offices entweder bereits in Kryptowährungen investiert oder planen eine Investition in diese Assetklasse zu tätigen. Zu berücksichtigen gilt, dass sich die durchschnittlichen relativen Anteile am Gesamtportfolio der Family Offices im niedrigen einstelligen Prozentbereich befinden und somit nur einen kleinen Anteil am Gesamtvermögen ausmachen. Ob dieser Trend nachhaltig sein wird, bleibt allerdings aufgrund der kürzlichen Turbulenzen abzuwarten. So hat sich die Assetklasse im Jahr 2022 als äußerst volatil erwiesen. Durch verschiedene Crashs und Skandale wie den Terra-Luna-Crash oder die Insolvenz der Kryptobörse FTX ist viel Vertrauen in Kryptowährungen als Assetklasse verloren gegangen. Auch wenn der Vertrauensverlust in Kryptowährungen seine Kratzer bekommen hat, hält die Technologie dahinter Einzug in diverse Wertschöpfungsketten der Industrie. Entsprechend wollen laut der UBS-Studie 35% der Family Offices – auch durch die jüngere Generation getrieben – tendenziell eher in „Distributed-LedgerTechnologien“ investieren, um Know-how aufzubauen und Lerneffekte für das Familienunternehmen oder Beteiligungsportfolio zu erzielen.

ESG- und Impact-Investments

Nicht nur bei Kryptoassets, sondern auch beim Thema Nachhaltigkeit und nachhaltiges Anlegen ist vor allem die Generation Y und Z ein Treiber im Family Office. Sie haben erkannt, dass sie bei der Bewältigung von Umweltproblemen durch ihre Investitionen eine bedeutende Rolle spielen können, weshalb der Nachhaltigkeitsaspekt immer größere Relevanz gewinnt. Dabei gilt es, tief verwurzelte Werte und die stark ausgeprägte Kultur der Unternehmerfamilien mit Innovation und Veränderung zu vereinbaren. Dies kann bei traditionellen Familienunternehmen eine herausfordernde Aufgabe darstellen. Philanthropie und ein nachhaltiges Investieren sind für Family Offices ein durchaus präsentes Thema, auch wenn die Beweggründe eine unterschiedliche Herkunft haben. Laut einer Studie von J.P. Morgan gaben rund drei Viertel der Befragten an, Philanthropie zu betreiben, um in der lokalen und globalen Community Impact zu wahren. Nur 7% hingegen handeln aus Glaubensüberzeugungen philanthropisch, was einen starken Gegensatz darstellt. Ein wichtiger Bestandteil bei der Beratung der Nachfolgegeneration und ihrer Family Offices ist die Erfüllung der ESG-Kriterien. Sie helfen nicht nur der nachhaltigen Einstufung von Investments, sondern auch dabei, potenzielle Anlagerisiken zu identifizieren und sich gegen ebendiese abzusichern. Einige Familien gehen noch einen Schritt weiter und versuchen mit ihren Investments einen positiven gesellschaftlichen Impact zu erzielen. Denn gerade bei wohlhabenden Familien geht der Trend in Richtung Investments, die den Werten der Familie entsprechen, Renditen erwirtschaften und die Gesellschaft und Umwelt positiv beeinflussen. Ebenso steigt die Nachfrage nach sogenannten Artikel-9-Fonds, die nach besonders strengen Nachhaltigkeitskriterien gemanagt werden. Rund 47% der nordamerikanischen Family Offices investieren heute in nachhaltige Anlagen, im Jahr 2021 waren es noch 34%. Nachhaltige Investitionen haben derzeit einen Anteil von durchschnittlich 20% am Portfolio der Family Offices, gegenüber 18% im Jahr 2021. Innerhalb von fünf Jahren soll dieser Anteil auf 31% steigen.

Lesen Sie hierzu auch unsere Berenberg-ESG-Umfrage.

Immobilieninvestments

Auch im Immobiliensektor wird dem Thema Nachhaltigkeit eine immer größer werdende Bedeutung beigemessen. So beschäftigen sich viele Family Offices mit der Restrukturierung ihres Immobilienportfolios und mit der energetischen Sanierung ihrer Bestandsimmobilien. Von immer größer werdender Bedeutung ist hier der Übergang zu den gesetzlichen Neubaustandards. Seit Januar 2023 gilt bei Neubauten der EH-55-Standard und ab Januar 2025 soll bereits der EH-40-Standard als Anforderung an den zulässigen Primärenergiebedarf gelten. Zudem gibt es bereits Plus-Energiehäuser, deren Strom und Wärmeverbrauch durch die selbst produzierte Energiemenge überstiegen wird. Diese führt zu mehr Unabhängigkeit vom aktuellen Strompreis, wodurch sich auch für Vermieter neue Geschäftsmodelle entwickeln. Neben der zusätzlichen Kosteninflation sowie Mietpreisdeckelungen in einigen Städten ist aber vor allem der gestiegene Refinanzierungszins als Risikofaktor zu sehen. So sind viele Käufer aus dem Markt ausgeschieden, weil die Finanzierungen für viele Privathaushalte schlicht zu teuer und Banken bei ihrer Kreditvergabe restriktiver geworden sind. Daraus resultierend sind Immobilienpreise erstmals seit dem Beginn der Niedrigzinsphase auf breiter Front gefallen. Hier ergeben sich im Jahr 2023 vermehrt Chancen für Family Offices als Eigenkapitalinvestoren, Transaktionen zu guten Konditionen durchzuführen. Zudem können sich vermehrt Opportunitäten ergeben, Objekte aus Insolvenzen oder Zwangsversteigerungen zu erwerben, da viele kreditfinanzierte Projekte auszufallen drohen. Bestätigt wird dieses Bild von der aktuellen Family-Office-Studie von Roland Berger.

Dort haben 40% der befragten Family Offices angegeben, ihr Immobilienengagement moderat oder stark ausbauen zu wollen. Im Kontext des Generationswechsels ergibt sich ähnlich wie im Zusammenhang bei Unternehmensbeteiligungen mit über 25% Stimmrechtsanteil, auch bei Immobilienbeständen mit mehr als 300 Objekten, eine erbschaftssteuerbegünstigte Übertragungsmöglichkeit an die Nachfolgegeneration.

Asset-Protection-Strategie der Kapitaleinlagen

Mit Blick auf die globale Rezession und Energiekrise, den Krieg in Europa und eine sich verändernde geopolitische Situation entwickeln Single Family Offices verstärkt Asset-Protection-Strategien, um das Vermögen vor Klumpenrisiken zu schützen. Eine bedrohende Kulisse, vor der erstmals auch die jüngere Generation steht. Eine Asset-Protection-Strategie kann dabei aus drei Blickwinkeln betrachtet werden: dem Schutz durch Vermögenstransfer in eine andere Jurisdiktion, der Abschirmwirkung einer juristischen Struktur sowie dem Verlust des Vermögens durch Diversifikation bzw. Risikomanagement. So entscheiden sich zunehmend Single Family Offices, Teile ihres Vermögens außerhalb Europas zu transferieren. Beliebt sind hier Länder wie Kanada, Neuseeland oder Singapur. Auch die Wahl der Gesellschaftsform kann das Vermögen vor Zugriffen Dritter und/oder Familienstreitigkeiten schützen. Insbesondere die Wahl der Unternehmens- und Familienstiftung nimmt einen immer größer werdenden Stellenwert ein. Und auch die strategische Asset-Allokation, kombiniert mit dem passenden Risikomanagement, kann einen Vermögensschutz gewährleisten. Ein gut diversifiziertes Portfolio enthält unter anderem unterschiedliche Investment- und Risikomanagementstrategien, wozu auch die richtige Kombination von liquiden und illiquiden Assets dient – alles im Sinne der Asset-Protektion und nicht nur zur Portfolio-Optimierung.

Lesen Sie hierzu auch unseren Beitrag „Asset-Protection-Strategie“.

Fazit

Abschließend lässt sich feststellen, dass das Umfeld, in dem sich Family Offices bewegen, auch in den nächsten Jahren ein herausforderndes bleiben wird. Das Thema des Generationswechsels sowie Nachhaltigkeit setzen viele neue Akzente und verstärken Trends im Family-Office-Bereich, die sich schon seit längerer Zeit abzeichnen. Um weiterhin erfolgreich am Markt sein zu können, müssen sich Family Offices diesen Trends stellen und die darin implizierten Veränderungen auf organisationaler Ebene und in der Kapitalanlage vorantreiben. Die Vorbereitung und Organisation des Übergangs in die nächste Generation sind hierbei genauso wichtig wie die weitere Professionalisierung und die Digitalisierung des Geschäftsablaufs, um zukunftsfähige Strukturen aufbauen zu können. So wichtig wie die Implementierung neuer Technologien ist auch der Schutz durch entsprechende Vorsichtsmaßnahmen und Cybersecurity-Systeme gegen Angriffe von außen. Diese Anpassungen auf organisationaler Ebene sind wichtig, um den gestiegenen Anforderungen auf der Kapitalanlageseite gerecht zu werden. Die Umsetzung komplexer Transaktionen im Direktbeteiligungsbereich sowie Anlagen in Kryptowährungen und Immobilien, inklusive der Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien und mehr Regulierung, erfordert viel Know-how im Family Office sowie eine Vielzahl kompetenter Partner und Dienstleister. Um diesen Trends gerecht zu werden, gilt es jetzt die richtigen Weichen für den zukünftigen Erfolg zu stellen.